Cash Flow Management

for

Latam Companies

June 2020

by Jorge Luis Cerna Coronado

Latam Origination & Relationship Management

Working Capital Associates

 

“Cash is King” es una frase muy antigua y popular que hace mucho sentido en tiempos como los actuales. Muchos dicen que fue revivida por Warren Buffett, uno de los mejores inversionistas de la historia de la era moderna. Él siempre recomienda operar con niveles de liquidez más elevados del que sus compañías podrían necesitar. en las circunstancias más adversas. ¿Porqué? Básicamente, para poder para poder dormir por las noches sin preocupaciones. Y no muy lejos de la verdad, la gestión optima de la liquidez ha sido causante de muchos insomnios para los empresarios, en los últimos meses.

El 94% de las empresas en el mundo ha sido impactado de alguna forma por esta pandemia viendo fracturada la capacidad para mantener niveles importantes de liquidez, interrumpida su cadena de abastecimiento y de pagos. ¿Cómo hacer frente a estos efectos bajo un modelo de gestión?

Una opción bastante práctica y fácil es mirar el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) y el Modelo de Negocio de la Compañía como herramientas de planificación y gestión financiera, bajo la coyuntura actual, desagregando sus elementos y configurando sus variables como se propone a continuación.

 

La Demanda Readaptada

El primer elemento a tomar en cuenta es la demanda. La cual, re bautizaremos como: La Demanda Readaptada. Su objetivo es buscar transparencia, visibilidad y estabilidad en la generación de ingresos a través de la modificación del volume demandado, el tipo de producto y el crédito otorgado. Para lograr un Planeamiento Efectivo de la Demanda que proteja la liquidez de la compañía se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

  • La Naturaleza del Producto: Identificando si se trata de un bien de primera necesidad o no; y la conveniencia para obtenerlo en base a su disponibilidad en diferentes canales de atención.

  • Cliente: Se tiene a un consumidor con más tiempo en casa y más tiempo para informarse; y notablemente más experto. Éste será más exigente en términos de Protocolos Sanitarios, Inocuidad y Procesamiento, es aquí donde la tecnologia y las certificaciones; intangibles que mucho tiempo no eran prioridad, cobran mas importancia.

  • Condiciones de Crédito: La liquidez debe ser prioridad, pero a su vez, temenos que ser conscientes que, en tiempos de crisis, si la demanda se ve afectada considerablemente, la continuidad del negocio esta en peligro; y otorgar crédito a los principales clientes podria salvar a la compañía.

 

El Nuevo Aprovisionamiento

Al comienzo de esta pandemia, se vio a muchas empresas ejecutando agresivos planes con una visión de eficiencia en costos y gastos. Desde la consolidación de proveedores para obtener mejores precios, reducir costos de gestión, modelos just-in-time y desarrollo de asociaciones con otras empresas del rubro. El problema surgió al concentrar estas medidas únicamente en la eficiencia de costos, descuidando un aspecto clave en esta crisis: El Plan de Continuidad.

Muchas compañías han reducido su capacidad de producción provocando un notable desabastecimiento de insumos que agravo la situación de muchos sectores. Ante esto, las compañías deben evolucionar la forma en la que gestionan la cadena de abastecimiento con un plan de compras y administración de proveedores que denominaremos “El Nuevo Aprovisionamiento”. Se trata de priorizar la liquidez de la empresa sin dejar de lado la continuidad del negocio ni generar disrupción en el abastecimiento de insumos, bienes intermedios y servicios; a través de las siguientes variables:

  • Escala de Producción: El incremento o reducción de esta a niveles donde aún es eficiente operando sin generar notables perdidas operativas. Decisiones progresivas y prudentes que impactaran en el flujo de caja diario y al ciclo de negocio, pero asegurara mantener un nivel prudente de operación.

  • Mayores Tiempos de Atención: La cadena logística de las empresas también ha sufrido variaciones, en algunos casos incrementándose o disminuyendo en términos de tiempos. Estos efectos; que pueden o no estar bajo el control de la gerencia. En este caso, no hay muchas acciones por tomar, más que aceptar de manera resiliente este “Nuevo Aprovisionamiento” que afectara con más o menos días el ciclo de negocio.

  • Nuevos Participantes: El “Nuevo Aprovisionamiento” trae consigo nuevos participantes en la cadena de valor que responden a la atención de requerimientos adicionales que deben implementarse para cumplir con requerimientos de bio-seguridad e inocuidad. La decisión de la compañía descansa en si es vital invertir en ese nuevo proceso como parte de la cadena interna o tomar un servicio tercerizado.

  • Nuevas Condiciones de Crédito: Al igual que en la demanda; dependerán de la necesidad de liquidez de ambas partes comprador y proveedor. Y a su vez, de la disponibilidad de ese insumo y que tan preciado sea en el mercado; generándose un trade-off entre liquidez y holgura de crédito

 

La Nueva Disponibilidad

Una demanda readaptada y un adecuado aprovisionamiento no podrán ser sostenibles sin un manejo adecuado de los inventarios. La globalización ha hecho crecer de forma exponencial los flujos comerciales, haciendo mucho más complejas las cadenas de suministro. Por ello es crucial que, ante una crisis como la actual, las compañías desarrollen un plan de respuesta claro y proporcionado que contemple una posible disrupción en la cadena de suministro. De esa forma lograr un escenario de equilibrio que denominaremos “La Nueva Disponibilidad”.

Se trata de un estado de transparencia y resiliciencia en la gestion de la cadena de abastecimiento que hace frente al efecto dominó suscitado luego de que la pandemia. Este scenario se logra gracias a la combinacion de las siguientes estrategias:

  • Nueva Logística: Cuyo resultado se refleja en una reducción del periodo promedio de inventarios al lograr un eficiente manejo de esta o un incremento de esta, dependiendo del producto y de la naturaleza de su demanda readaptada. Aquí la decisión es simple. Mas Días o Menos días de Inventario.

  • Política de Stocks Mínimos: Impacta directamente en los niveles de liquidez y capital de trabajo disponible de la empresa El escenario ideal es lograr un equilibrio entra ambos factores: Un stock mínimo de seguridad de materias primas, productos intermedios y terminados óptimo para no generar un quiebre de inventario; y a su vez, que no se ponga en riesgo la liquidez de la compañía.

  • Complejidad: Desarrollar una estrategia de implementación de sistemas de trazabilidad; ya sea incrementando los costos de almacenamiento con mayor personal y controles físicos; o invertir en tecnología e implementar sistemas avanzados de trazabilidad. Aquí la disyuntiva nuevamente recae en la temporalidad de esta crisis y en base a ello, si incrementar los costos o invertir a largo plazo.

La recomendación final recae en repensar el planeamiento estratégico y financiero de la compañía de la mano de un modelo de ciclo de conversion de efectivo que converse con la “Nueva Normalidad de los negocios. En el sentido practico implica trabajar el modelo financiero de la compania y modificar algunos supuestos que reflejen la realidad del nuevo ciclo de efectivo. Por el lado de las operaciones, implica adaptarse a una cadena de abastecimiento mas resilente, integrada y obligatoriamente mas sofisticada. Finalmente, por el lado de los accionistas y duenos de las companies, se pide mucha apertura de mente y la misma reslicienca que tuvieron cuando sus negocios recienc omenzaban, pues estamos ante un nuevo mercado y una nueva realidad.

Working CapitalAssociates